Projectable

voor leiderschap in uw ICT en organisatie

Skip to content

Skip to content

Falende ICT projecten

Met enige regelmaat horen we dat grote complexe ICT projecten stopgezet worden, waarbij tientallen miljoenen euro’s verloren gaan. Vooral bij de overheid gaat het vaak mis, maar banken en verzekeringen scoren ook laag. Volgens de Algemene Rekenkamer kost het mislukken van ambitieuze ICT projecten de samenleving jaarlijks 6-7 miljard euro bij een totale investering van 19 miljard euro. Dit is maar liefst 1/3.
Naast het stilleggen is er bij grote projecten ook sprake van flinke kostenoverschrijdingen, latere oplevering en/of kwalitatief minder resultaat. In totaal betreft dat nog eens zo’n 1/3 ‘halve' resultaten.Risico´s ICT/projecten

Het stopzetten van een project betekent in feite een dubbele mislukking:
1) de geplande verbetering wordt niet gerealiseerd, én
2) er is een verlies aan geld én vertrouwen. De frustratie is enorm.

Waarom mislukken dergelijke ICT projecten ?

Ieder project is uniek. Toch zijn er redenen aan te wijzen waarom diverse grote ICT projecten/programma's falen. Veelvoorkomende issues zijn:

  • Onvoldoende ICT kennis/ervaring bij de opdrachtgever
    Dit speelt vooral bij de overheid. Vanuit beleidsmakers worden irreële doelen, opleverdata en budgetten gesteld die onvoldoende onderzocht zijn. De aansturing van grootschalige ICT projecten is vaak gebrekkig, omdat de opdrachtgever geen of kwalitatief onvoldoende ICT expertise in huis heeft. Integraal project- en kwaliteitmanagement horen niet bij de leverancier te liggen. Een ervaren onafhankelijk projectmanager is cruciaal.
    Daarnaast worden te vaak middelmatige managers ingehuurd, omdat men moet kiezen uit kandidaten van mantelpartijen binnen vaste prijssystemen. Zeker de laatste jaren lijken tarieven belangrijker dan de kwaliteit van specialisten, terwijl het tariefverschil slechts een fractie is van de totale kosten (baten).
  • Elkaar niet aanspreken ('goed nieuws cultuur')
    Direct betrokkenen proberen problemen zoveel mogelijk zelf op te pakken en stellen issues van anderen niet graag aan de orde. Dit blijft voor bestuurders lang verborgen, omdat ze de voortgang niet zelf kunnen beoordelen. Niemand heeft er belang bij dat issues snel opgepakt worden.
  • Verschillende belangen van stakeholders
    Risicovolle projecten zijn vaak gekoppeld aan een andere werkwijze en besturing, waarbij machtsposities verschuiven. Niet iedereen wil van harte meewerken aan deze verandering.
    Bij samenwerking tussen autonome ketenpartijen kunnen de prioriteiten anders liggen en soms wordt er ook een spel gespeeld om meer invloed c.q. geld te krijgen.
  • Commerciële belang van ICT bedrijven
    Om opdrachten te werven geven verkopers zo min mogelijk commentaar op lastige of zelfs onmogelijke wensen. Na contractondertekening zal men dan voor deze lastige wensen oplossingen moeten vinden met nieuwe (niet beproefde) technieken. Als de opleverdatum en prijs 'fixed' zijn, wordt de kwaliteit snel variabel.
  • Strikte aanbestedingsprocedures bij de overheid
    Gekozen oplossingen kunnen bij aanbesteding niet ter discussie gesteld worden. De klant kan alleen een keuze maken voor de beste prijs, maar doorgaans is dat niet kwalitatief de beste oplossing, omdat de realiseerbaarheid nog onvoldoende doordacht is.
    Bij afwijking van de specificaties in (Europese) aanbestedingen wordt de offerte zelfs niet in behandeling genomen. Zo worden bedrijven geselecteerd die goed zijn in aanbestedingen.
  • Geen heldere verwachtingen, scope en business case vooraf
    Gedurende het project blijkt dat de beelden (doelen, randvoorwaarden, te leveren inzet en kosten) van de diverse betrokkenen behoorlijk kunnen verschillen en deze discussie vertraagt het project. Daarnaast hebben stakeholders vaak ‘voortschrijdend’ inzicht, naarmate zij zich meer verdiepen in de materie en het project langer duurt.
    Bij de overheid loopt de ICT ontwikkeling soms parallel aan de wetontwikkeling omwille van tijdwinst. Ervaring leert dat wetsontwikkeling tot aanpassing van doelen en uitzonderingssituaties kan leiden zonder dat men de opleverdata bijstelt. Politieke discipline is moeilijk af te dwingen in de Tweede Kamer.
  • Wijzigingen in de organisatie en/of omgeving
    Projectdoelen zijn soms niet meer valide omdat de werkelijkheid is veranderd; denk aan overnames of economische veranderingen. Ook andere gerelateerde projecten die een hogere prioriteit hebben, kunnen een project op achterstand zetten. Actief risicomanagement (zie artikel) gedurende het project is noodzaak bij grote veranderingen.
  • Afstand tussen beleid en uitvoering
    Als ICT specialisten en gebruikers onvoldoende of laat betrokken worden bij de vormgeving van ICT toepassingen ontstaan snel problemen bij de praktische haalbaarheid en acceptatie. De ICT wordt erg kostbaar of sluit niet aan op het niveau en de werkwijze van medewerkers of publiek.
  • Geen bedrijfseconomische cultuur bij de overheid
    Strategische keuzes worden door de overheid vooral op politieke gronden genomen en niet zozeer op bedrijfseconomische. De overheid gaat ook niet failliet, financiële tekorten op een falend project worden aangevuld vanuit andere middelen. Kortom: de overheid mist scherpte in financieel economische zin.
  • Hoge ambities van topmanagers
    Topmanagers willen soms veel ingrijpende vernieuwingen tegelijk doorvoeren. Deze veranderingen kunnen technisch en organisatorisch zo complex worden en zoveel tijd vergen, dat ze kwetsbaar worden voor zelfs kleine risico’s en ontwikkelingen in de omgeving. Middle managers zijn bang eerder afgerekend te worden op hun ‘kritiek’ dan op hun falen in projecten.
    Een duidelijke berekening vooraf van succes of falen is vaak niet te maken, zodat -in deze onzekerheid- degene met de eindverantwoording of meeste overtuigingskracht een bepalende stem heeft.

Kern van het probleem is vaak het verschil in deskundigheid en belang tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Terwijl de overheid meer grip probeert te krijgen met meer regels (hetgeen de complexiteit verhoogt), zit de echte verbetering vooral in adequate ICT expertise en aansturing als rechterhand van de opdrachtgever.

Projectable managers weten waar de 'voetangels en klemmen' zitten en loodsen opdrachtgevers er doorheen. Wij hebben aan de klant én leveranciers kant projecten aangestuurd, zie pagina Projectmanagement. Ook voeren we project audits uit.