Projectable

voor leiderschap in uw ICT en organisatie

Skip to content

Skip to content

Goed voorbeeld ...

We hebben allemaal wel beelden van grote leiders. Zij zijn in staat geweest grote aantallen mensen te bewegen, ten goede én ten kwade. De belofte (noodzaak) van betere persoonlijke omstandigheden, aansprekende taal en charisma bepalen in eerste instantie dit beeld en later komen daar geloofwaardigheid en resultaten bij.

In organisaties is het niet anders. Leiders/managers kunnen een organisatie op de kaart zetten, maar ook in de problemen brengen.
Leidinggevenden zijn ambitieus en overschatten zichzelf nogal eens in hun kennis, mogelijkheden en verantwoordelijkheden. Ze denken veelal dat zij de kar moeten trekken en dat zij dit ook als geen ander kunnen. De zelfreflectie wordt steeds minder als er weinig collega’s/medewerkers zijn die hen (durven) tegenspreken. In hun doelgerichtheid gaan managers minder op zoek naar andere gezichtspunten en vanuit hun positie verzamelen ze getrouwen om hen heen. Ze staan op ‘zenden/doorduwen’ en niet op ‘luisteren/bijsturen’.

Hoe kunnen leiders/managers zich vergewissen van de juistheid van hun besluiten ?
Een paar afwegingen:

  • Wordt het besluit ingegeven door eigen belang of een groter/organisatie belang ? (dienstbaar leiderschap)
  • Is er een heldere toekomstvisie als basis voor besluitvorming ?
    (of een continuering van de huidige gang van zaken)
  • Hoeveel draagvlak is er vanuit uitvoerders, qua doelstelling en qua aanpak ?
    (is er betrokkenheid en is hun vakkennis en -ervaring benut)
  • Is de aanpak helder en stapsgewijs uitvoerbaar ?
  • Is het besluit uitvoerbaar door betrokkenen ?
    (kan eenieder zijn taken tot resultaat brengen en wat zijn te nemen 'hobbels')
  • Wat weten we nog niet en wat zijn risico's ?
  • Worden besluiten tijdig genomen of loopt de organisatie achter de feiten aan ?
  • Zijn er alternatieve oplossingen onderzocht en beschikbaar als fall-back ?
  • Wanneer doorpakken of gas terugnemen ?
  • Wat zijn de prioriteiten om stapsgewijs tot resultaten te komen ?
  • Wanneer is aanreiken en begeleiden nodig en wanneer instrueren en bewaken ?

De essentie van leidinggeven is medewerkers inspireren en het werk (taken) organiseren, zodat zij resultaten willen en kunnen realiseren. Medewerkers zetten zich in voor de uitvoering en de manager voor de (bege)leiding. Duidelijkheid omtrent de doelen, belangen, rollen, verwachtingen, waardering, e.d. zijn cruciaal om geen energie te verliezen aan het beoordelen van elkaars inbreng. Medewerkers krijgen energie van vrijheid en verantwoordelijkheid om hun taken tot resultaat te brengen.
Persoonlijk leiderschap is vooral je eigen mogelijkheden én beperkingen kennen en daar naar handelen.

Iedere manager weet: eigen gedrag lokt ander gedrag uit.
Welk gedrag helpt het geheel vooruit en hoe kunnen we onszelf daarin sturen ?

Dimensies managergedrag
Uit veel onderzoeken naar menselijke relaties komen 2 hoofddimensies naar voren:
- BOVEN-ONDER: rond dominantie en invloed, en
- SAMEN-TEGEN: rond affectie en belangen.

Leary heeft dit in een model samengebracht. Conclusie is dat samen-gedrag meestal wordt beantwoord met samen-gedrag en tegen-gedrag weer met tegen-gedrag. Daarnaast komen leidend-afhankelijk, helpend-meewerkend of competitief-agressief veelal tegelijk voor.
Teveel leiden (sturen) maakt dat medewerkers achterover gaan zitten. En initiatieven van medewerkers blokkeren wordt ervaren als tegenwerken en lokt tegen-gedrag uit. Leiden is ook situationeel leidinggeven. Dat betekent soms gedetailleerd voordoen en soms alleen stimuleren en ondersteunen.
Voor een leidinggevende is acceptatie van zijn/haar rol door medewerkers cruciaal; zonder dat ontbreekt er draagvlak voor zijn/haar functioneren.