Projectable

voor leiderschap in uw ICT en organisatie

Skip to content

Skip to content

Veranderen is ontwikkelen en communiceren met regie …

Niets is zo lastig als een ‘evenwichtsituatie’ veranderen:

  • 80% laat zich alleen overtuigen door een succesvol voorbeeld,
  • 10% wordt overtuigd door het idee, en
  • 10% laat zich nooit overtuigen ...

Een verandering moet ‘voorbeeldig’ ingestoken worden om de juiste beweging bij betrokkenen te creëren.

Dimensies verandermanagement
Projectable onderscheidt 3 dimensies voor een succesvolle verandering, die tegelijkertijd aanwezig moeten zijn: succes = noodzaak x capaciteit x aansturing.
Met een halve invulling kom je er niet: 50% x 50% x 50% = 12,5% resultaat.

Daarnaast is het zaak onderscheid te maken in technische én mentale verandering.
In veel veranderingen is de mentale/emotionele/culturele verandering bij betrokkenen net zo belangrijk als de technische/fysieke implementatie. Immers het succes wordt bepaald door een goed technisch resultaat én gemotiveerde medewerkers. Bij deze motivatie gaat het niet alleen om het ‘tastbare organisatie deel’ (zoals betere resultaten en marktpositie), maar ook om het ‘onzichtbare persoonlijke deel’ (zoals status, angst en plezier). Beide zaken moeten apart ingevuld worden bij de regievoering.

Hoe kun je betrokken medewerkers motiveren voor verandering ?
Belangrijke pijlers voor de (interim) verandermanager zijn:

  • Allereerst en bovenal: heldere communicatie over de noodzaak van verbetering, WAAROM ?
  • Leidinggevenden moeten ondubbelzinnig aangeven dat het hen ernst is, wat zij eraan doen en welke verantwoordelijkheid er bij anderen ligt,
  • Duidelijke uitleg over de kaders (WAT wel/niet verandert) en het veranderproces (HOE en WANNEER),
  • Laat vertegenwoordigers van betrokkenen zoveel mogelijk participeren in uitwerking van de nieuwe situatie ('mensen willen niet veranderd worden, ze willen zelf veranderen'),
  • Presenteer oplossingsrichtingen (hun succes), neveneffecten, mogelijke risico's en blijf refereren naar de noodzaak voor verandering,
  • Werk benodigde nieuwe competenties (gedrag) uit en veranker deze in HRM systemen,
  • Regel persoonlijke ondersteuning voor die medewerkers die het tempo niet kunnen bijhouden of geconfronteerd worden met de nadelen,
  • Maak afspraken over de laatste medewerkers die niet mee willen of kunnen veranderen,
  • Zorg ervoor dat alle veranderingen integraal getest en gecommuniceerd zijn voor de feitelijke overgang (migratie),
  • Communiceer over reeds behaalde successen.

Theory U verandermanagement

Organisaties kunnen veranderingen oppervlakkig of meer diepgaand aanpakken. Hoe dieper men gaat, hoe groter het effect zal zijn (zeker op persoonlijk niveau).
Otto Scharmer beschrijft dit helder in zijn boek Theory U.


Besluitnemers zijn vaak te optimistisch over het doorvoeren van veranderingen. Zij willen/kunnen niet de noodzakelijke investering en leiderschap invullen. Gestart wordt met problemen oplossen, zonder dat er een duidelijke toekomstvisie en veranderaanpak aan ten grondslag ligt. Of men durft de control niet los te laten. Managers moeten het voortouw nemen én eerst zelf de (culturele) omslag doormaken. De interim verandermanager (kwartiermaker) van Projectable begeleidt en ondersteunt besluitnemers daarbij.
Meer achtergrond informatie staat op de pagina’s Transformatie en Leiderschap. Of klik hier voor onze brochure over verandermanagement. Onze inhoudelijke materiekennis ligt vooral op het terrein van de ICT ontwikkeling en beheer.